当时我对自己的决策是否正确也迟疑过。我这家初出茅庐的中国市场调研集团（China Market Research Group，公司名）又凭什么来击败大型咨询企业呢？而且我和妻子打算很快迎来小宝宝，能不能负担起家庭的开销让我有些忧虑。毕竟我之前创办过一家公司，在三年里只赚了区区七千美元，逼得自己只能住每月房租两百美元的公寓。
在下定决心的当夜，我给两位导师写去电子邮件，一位是比尔·科比（Bill Kirby），时任哈佛大学文理学院的院长，另一位是格雷格·斯通（Gregg Stone），凯斯特雷尔风险管理公司（Kestrel Venture Management）的董事合伙人，我把自己的计划告诉了那二位。点击发送键的当口，妻子看着我说：“向这二位宣布后，你就开弓没有回头箭了。”
她说的没错。我无法承受失败，在他们面前丢脸。发送了两封邮件后，我打定主意自己就算拼命也得把公司搞成了。
五年后的今天，虽不敢说已然功成，不过中国市场调研集团的确是年年都在盈利。我们常常从贝恩和麦肯锡手里抢走生意，为全球众多企业的董事会开发中国市场出谋划策。尤其重要的是，围绕中国业务，我已经组建了自认为最好的战略咨询团队。
我是怎么做到这一切的呢？本文就要提出三个致命的错误，很多创业者常栽在上面。我幸而未犯，方能熬过创业最初五年的困难期，有超过一半的初创公司往往在此期间夭折。
第一个紧要错误是，有太多的创业者们过于关注研发产品，却丝毫没想过打出品牌。当然公司要有出色的产品或服务，这点毋庸置疑，然而不要忘了公司还需要营造自有品牌。品牌能赋予你定价权，生成更多的领先优势。
就拿我来说，为了与大型管理咨询公司竞争，我意识到中国调研集团需要被外界视为业界的思想领跑者，客户要涵盖不同行业不同地区。我就从在诸如《福布斯》这样的出版物上开辟专栏做起，并经常在CNBC和彭博电视台露面来积累人气。
在头三年里，我还真的因为项目费时太多或集中于某一行业里而回掉过不少生意。我精心挑选的客户来自美国、法国、意大利、澳大利亚、中国、韩国和英国，行业部门则四处开花，从化妆品、化学、食品及饮料、软件、私人股权、对冲基金、服装到金融服务，即便相对是笔小生意，我也照做不误，为的就是在不同地区和行业里积累公司的知名度。
这种（多元化的）发展战略在2009年救了我们，当时业内很多大公司，像著名的国际管理顾问公司玛拉肯（Marakon）就宣告破产了，还有些则关掉了其中国部门，专做零售消费品业的咨询公司克特萨蒙（Kurt Salmon）就是这么做的。在创业头三年里，来自美国的客户贡献了我们四成到五成的业务收入，而到了去年这个比例下跌到只有区区5%。去年没有任何一个行业部门的业务收入超过公司总收入的25%。现在美国客户的生意已经大幅反弹到占我们总收入的60%，使得我们猛增员工人数。
再来谈谈很多创业者犯的第二个致命错误，就是不懂得储备足够的现金。握有大把的现金，让我们有能力接下很多盈利虽不怎么多却能带来重要客户并积攒信誉的小项目。
无论何时，只要你在花钱，就要再三审视这笔开支对公司是否真正有必要。我看到有太多的初创企业，购买类似黑莓手机或苹果产品这样的大众（高）消费品，或是在装修办公室时花钱大手大脚。我的公司是这样的，每搬入一个新办公场所，租约上就必定要求保留前任租户的装潢和办公家具。利用网络电话 Skype解决大部分通话需要，我们每年能省下约5万美元，平时很少打印或复印花费不菲的纸质文件，而只用电子资料手册解决问题。
很多创业者常犯的第三种关键错误，是低估了自己的压力水平，忽视了身体健康。拿我自己的教训来说吧，我从来不是个屈服于压力的家伙。也许是我的自信（也有人讽刺那是自大）支撑起我的信念，如果自己工作比别人都更努力，就总会获得相当的成就。
然而，有那么一个早晨，当时正是金融危机白热化的时候，我儿子也已出生，那天我起床照镜子的时候，突然发现自己右侧的眉毛消失了。我超重 20磅，那是因为总是出差拖到深夜才去麦当劳匆匆打发晚饭，早上又在星巴克用热咖啡把自己唤醒。医生检查后告诉我，眉毛在一夜之间失踪是身体对日复一日压力的反应所致，要多锻炼身体多休息才会改善。照医生的话做了后，我现在又恢复了大学时的体重，眉毛也长回来了，工作时精力也更充沛了。
我喜欢创业过程里那种不可预知的感觉和挑战。尽管我仍在为成为亿万富翁而奋斗，却发现比起赚钱，更重要的是营造出自己公司的品牌。我无法想象除了自己创办企业还能干些别的什么。当然，失败的风险就像时时笼罩在北京上空的烟霾。有志创业的读者朋友，我的建言是，要想让自己的成功机会最大化，记得要给自己时不时放个假，要经常锻炼，永远别忽视了品牌建设，还有切记要精打细算。听我的没错，你没准儿会成为下一个乔布斯或比尔·盖茨呢。
